Ce plan de cours accompagne l’article Comment cinq petites entreprises des secteurs de l’alimentation, de la mode et du voyage se sont adaptées — et ont prospéré — pendant la pandémie. L’ARTICLE SE TROUVE EN BAS DE LA PAGE.

Résumé

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Cet article présente cinq études de cas montrant comment des entrepreneurs ont réorienté leurs activités afin de s’adapter et de prospérer pendant la pandémie.

Mise en route 

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Présentation de l’article (éventuellement en demandant à tout le groupe de le lire)
Passez en revue avec la classe comment aborder une étude de cas. Les étapes doivent inclure : l’identification du problème, l’analyse des enjeux principaux, l’évaluation des solutions logiques ainsi que le remue-méninges et l’évaluation de solutions alternatives. 

Matière(s) couverte(s)
Entrepreneuriat, marketing, adaptation technologique

Termes à définir
Chaîne d’approvisionnement, risque

Activité d’étude et de discussion

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Points essentiels que les élèves peuvent retenir de cette leçon
Les élèves apprendront comment l’ouverture d’esprit et la flexibilité peuvent aider une entreprise à prospérer.

Déroulement (voici comment nous allons procéder)

• Organisez la classe en cinq groupes égaux : A, B, C, D et E. Créez des salles de sous-groupes à l’avance si possible, en utilisant votre système de gestion de l’apprentissage.
• Attribuez à chaque groupe l’une des mini-études de cas de l’article : A = Stratégie repensée ; B = Un succès tout en douceur ; C = Un travail de longue haleine ; D = Fournitures bloquées, potentiel numérique ; E = L’union fait la force.
• Dans les salles de sous-groupes, demandez aux élèves de lire leur mini étude de cas et d’utiliser la méthode d’étude de cas mentionnée ci-dessus pour en discuter.
• Regroupez les élèves de façon que chaque groupe comprenne maintenant un représentant de chacun des groupes A, B, C, D et E. Chaque élève présente son cas aux autres élèves. Cela devrait prendre 25 à 30 minutes.

Consolidation des apprentissages
Réunir de nouveau toute la classe et demandez-leur de partager leurs réflexions sur la façon dont une entreprise peut s’adapter et prospérer pendant la pandémie.

Réussite et apprentissages supplémentaires

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Critères de réussite

• Les élèves sont capables d’expliquer comment une petite entreprise peut pivoter face à l’adversité et prospérer.

Activités de confirmation

• Demandez aux élèves de rédiger un court texte répondant à la question suivante : Les leçons tirées de ces entrepreneurs peuvent-elles s’appliquer à d’autres entreprises ? Comment ? 

Activités à réaliser ensemble

• Après la lecture des études de cas, demandez aux élèves d’observer leur communauté et d’identifier des entrepreneurs qui ont pivoté et prospéré pendant la pandémie. Qu’ont-ils fait ? Discutez des entreprises qui semblent avoir échoué et faites un remue-méninges sur les idées qui auraient pu les aider à prospérer.

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Article: Comment cinq petites entreprises des secteurs de l’alimentation, de la mode et du voyage se sont adaptées — et ont prospéré — pendant la pandémie

Des centaines de milliers de petites entreprises canadiennes ne tenaient plus qu’à un fil pendant la pandémie. Les revenus se sont effondrés tandis que les emprunts s’accumulaient : selon une estimation, l’entrepreneur moyen a contracté 110 000 $ de dettes liées à la COVID-19. La situation a mis une petite entreprise sur sept à risque de fermeture permanente. Rien que pour les restaurants, plus de 10 000 sont fermés et attendent anxieusement, la moitié risquant de ne jamais rouvrir.

Les restaurants et les autres détaillants de rue ont supporté une grande partie des conséquences économiques de la pandémie. Beaucoup se trouvent au cœur de leurs communautés – des pôles vitaux pour la restauration, le rassemblement et le commerce – mais ont vu leurs marges, déjà minces, s’effondrer lorsque les ordres de confinement les ont forcés à fermer leurs portes en mars. Les programmes de soutien gouvernementaux ont été inégaux, et parfois carrément impossibles d’accès pour de nombreux propriétaires. La vie, pour la plupart, a été une lutte.

Les entrepreneurs de certains secteurs s’en sont mieux tirés – ceux qui travaillent dans la rénovation domiciliaire, par exemple, ont connu une période de croissance cette année. Néanmoins, de plus en plus de petites entreprises ferment définitivement leurs portes au fil des jours, surtout pendant la deuxième vague d’infections à la COVID-19.

Mais les propriétaires de petites entreprises sont un groupe entreprenant, plus disposés que la plupart des gens à prendre des risques. Peu veulent abandonner facilement. Certains voient la pandémie comme un défi à relever, trouvant des façons de s’adapter au milieu de la plus grande crise économique depuis des générations. Ils ont trouvé de nouvelles façons d’tirer parti de la situation, d’Internet et de la collaboration.

Voici cinq de leurs histoires.

STRATÉGIE REPENSÉE

Pendant des années, chaque fois que des gens apprenaient que Julie Dyck et Michael Humphries étaient joailliers, beaucoup faisaient une version du même commentaire : « J’adorerais transformer les bijoux que je ne porte jamais en quelque chose de nouveau. »

Ce n’était pas quelque chose à quoi Mme Dyck et M. Humphries prêtaient beaucoup d’attention avant la COVID-19. Au cours de deux décennies, les designers torontois avaient diversifié leur gamme de produits, fabriquant tout, des boucles d’oreilles à 40 000 $ aux bagues de fiançailles à 10 000 $ en passant par des bijoux de mode en argent sterling à 30 $ pour des détaillants comme Winners. C’était suffisant pour croire que leur entreprise pouvait résister à des changements soudains – que ce soit dans la mode ou dans l’économie elle-même. « Nous pensions avoir tout compris », dit Mme Dyck.

Mais une pandémie ne faisait pas partie du plan. Les activités se sont brusquement arrêtées en mars.

Soudainement dotés d’une « quantité illimitée de temps », dit M. Humphries, le duo a commencé à reconsidérer tous ces commentaires sur la transformation de vieux bijoux. De nombreux autres joailliers commercialisaient leurs articles en ligne, et lui et Mme Dyck voulaient se démarquer. L’attrait de rénover de vieux bijoux – rénover de vieux bijoux — en quelque sorte faire de la “rénovation de bagues” – est bientôt devenu plus clair.

Mme Dyck et M. Humphries ont commencé à diffuser des publicités sur Facebook et Instagram pour Ring Reno en août, pensant d’abord qu’ils pourraient attirer quelques personnes voulant modifier une pièce de bijou. Mais dès que les clients potentiels ont entendu parler de cette nouvelle entreprise, ils ont commencé à demander si le duo pourrait refaire trois ou quatre pièces à la fois.

Des clients – nombreux – envoient maintenant à Mme Dyck et M. Humphries des photos de leurs vieux bijoux pour une évaluation gratuite, puis magasinent en ligne des designs auxquels leurs vieux diamants et pierres précieuses peuvent être fixés. Les nouvelles pièces coûtent généralement entre 1 000 $ et 2 000 $, et l’or et le platine des anciennes pièces peuvent être recyclés en crédit sur le prix.

Le duo sont tous deux orfèvres et sertisseurs de diamants certifiés travaillant depuis un studio du centre-ville de Toronto, ce qui leur donne la liberté de fabriquer et de modifier des bijoux de façons qui pourraient amener des orfèvres traditionnels à sous-traiter du travail.

Ces compétences se sont avérées utiles : la transformation de bijoux représente maintenant 70 % de leur activité, et les affaires vont bien. Les ventes de décembre étaient 34 % plus élevées que l’année précédente. Et en gardant autant de travail à l’interne, ils ont réduit les délais d’attente souvent longs pour les bijoux sur mesure à deux ou trois semaines.

« Beaucoup de gens veulent se débarrasser du vieil or et créer quelque chose de nouveau », dit Mme Dyck. « Tout rassembler d’une façon rapide et facile est attrayant. »

UN SUCCÈS TOUT EN DOUCEUR

Lors d’une réunion de famille il y a huit ou neuf ans, les cousins Andrew McBarnett et Stafford Attsz savouraient de la crème glacée et se remémoraient leur grand-père, Charles Alfred Neale. Il avait passé des décennies à parcourir à vélo les quartiers de Princes Town, Cocoyea et San Fernando, à Trinidad, pour vendre de la crème glacée. Il sonnait son klaxon et criait : « C’est doux et délicieux ! » Les enfants se rassemblaient alors pour obtenir une boule de crème glacée.

Neale a continué à vendre sa crème glacée jusqu’à un mois avant sa mort à la fin des années 1980. Alors que ses deux petits-enfants se remémoraient cela lors de la réunion, ils ont réfléchi à faire revivre la marque. Assez rapidement, M. McBarnett et M. Attsz ont commencé à prendre l’idée au sérieux. Quelques choses étaient différentes – la technologie avait suffisamment évolué pour qu’ils n’aient pas à baratter la crème glacée à la main comme M. Neale –, mais ils étaient suffisamment engagés pour nommer l’entreprise d’après leur grand-père.

Après une visite à l’émission télévisée de présentation de startups Dans l’œil du dragon en 2013, ils ont eu l’idée de concentrer leurs ventes sur les épiceries indépendantes de la région de Toronto. Au milieu de la décennie, on pouvait trouver la crème glacée à la noix de coco et à la mangue de Neale’s Sweet N Nice dans quelques dizaines d’entre elles. Bientôt, leur tante Rosemarie Wilson, la fille de M. Neale, a quitté son emploi à la Banque de Nouvelle-Écosse pour aider du côté des produits en tant que troisième cofondatrice.

À partir de 2018, Neale’s a commencé à s’implanter dans les chaînes d’épiceries – Sobeys, Foodland puis FreshCo – en les plaçant progressivement dans près de 60 points de vente de chaînes, surtout en Ontario. Des magasins à Montréal et à Richmond, en C.-B., ont suivi peu après. Et les fondateurs ont élargi leurs saveurs pour inclure l’ananas-noix de coco, la goyave-fruit de la passion et le rhum-raisins.

L’année écoulée devait être une autre année record pour Neale’s, alors qu’elle s’apprêtait à s’étendre à d’autres chaînes à l’échelle nationale, notamment les magasins Loblaw. Le déploiement chez Loblaw était prévu pour mars.

Ce lancement a été retardé en raison de la pandémie. Mais les clients réclamaient toujours la crème glacée Neale’s. La demande n’a fait qu’augmenter alors que l’état d’esprit « acheter local » adopté par de nombreux consommateurs pendant la pandémie s’est combiné à un sentiment « acheter Noir » né d’une attention renouvelée aux mouvements Black Lives Matter après la mort de George Floyd aux mains de la police de Minneapolis cet été-là.

Répondre à la demande signifiait demander au fabricant de l’entreprise de passer à la production à la demande, au moment même où les chaînes d’approvisionnement mondiales devenaient plus précaires. « Chaque fois que je voyais mes chiffres changer, j’en discutais avec Andrew », dit Mme Wilson. « Il y a eu des moments où nous avons manqué d’emballages en raison de la demande. »

Au début d’août, Neale’s a dû supplier un fournisseur de lui fournir plus de coupes dès que possible. « Nous avons littéralement dû appeler la société d’emballage, parler au président et lui demander de soutenir une entreprise familiale canadienne », dit M. McBarnett.

Ça a fonctionné. La famille a persuadé le président de l’emballage de leur fournir suffisamment de coupes pour répondre à la demande. On trouve maintenant la crème glacée dans de nombreux magasins Loblaw, Longo’s, No Frills et Metro. Le total est de 505 points de vente à travers le Canada, et les descendants de M. Neale continuent de faire plus de crème glacée. « De l’été jusqu’à maintenant, nous avons triplé notre chiffre d’affaires », dit M. McBarnett.

En 2019, Wes Hall, fondateur et président exécutif de Kingsdale Advisors, qui a ensuite fondé l’initiative BlackNorth contre le racisme anti-Noirs, a entendu parler de Neale’s. Ayant grandi en Jamaïque, il épargnait chaque sou pour s’acheter de la crème glacée le dimanche et a vu une tradition dans laquelle il valait la peine d’investir. Il a aidé Neale’s à se développer et à se repositionner, et espère que davantage d’épiciers dédieront de l’espace sur leurs tablettes et dans leurs chaînes d’approvisionnement aux produits fabriqués par des personnes noires, autochtones et de couleur (PANDC) qui n’ont pas l’envergure et l’influence des grandes entreprises.

« Si nous leur donnons un léger avantage en rayon, en termes de conditions de paiement et dans la chaîne d’approvisionnement, nous allons voir émerger davantage de très bonnes entreprises PNAC à la suite de la pandémie », dit M. Hall.

UN TRAVAIL DE LONGUE HALEINE
Monique Mardinian, fondatrice et PDG d’Encore Travel.

Ce n’a pas été une bonne année pour le secteur de la réservation de voyages. Après avoir supervisé près de 140 millions de dollars de voyages d’affaires en 2019, le personnel de la société de gestion de voyages montréalaise Encore Travel a commencé à voir une hausse des annulations de voyages dans les deux premiers mois de 2020.

Alors que les réservations continuaient de chuter, Monique Mardinian, fondatrice et PDG de la compagnie, a dû repenser sa stratégie. Le 13 mars, elle a envoyé le personnel à la maison et fermé le bureau. Puis, dit-elle, la véritable frénésie a commencé.

L’effondrement des voyages d’affaires ne signifiait pas que le travail d’Encore était terminé. Cela signifiait que l’entreprise devait aider ses clients à rentrer au pays – de partout. Certains étaient bloqués au Kenya pendant des mois ; d’autres en Espagne. Un couple a passé des semaines au Pérou avant que le personnel d’Encore trouve un moyen de les ramener à la maison – via la Jamaïque. « C’était un moment vraiment héroïque pour nos agents de voyage », dit Mme Mardinian.

Privée d’une grande partie de ses revenus, elle a dû mettre en congé forcé la moitié des près de 100 employés d’Encore, les faisant revenir en rotation lorsque possible, tandis que la compagnie intensifiait la formation pour leur nouvelle réalité.

Cela signifiait que le personnel devait être au fait d’un flux constant de nouvelles politiques et procédures – pour chaque client, chaque territoire où ils voyageaient et chaque compagnie aérienne et partenaire de voyage qui les y amenait. Règles de quarantaine, règles de dépistage et responsabilités : tout changeait.

La gestion de l’information occupe une place de plus en plus importante dans les activités d’Encore. – encore davantage pour Zii, son entreprise complémentaire que Mme Mardinian a fondée en 2018 pour faciliter le flux de données dans la réservation de voyages. Zii est conçue pour mettre des données en temps réel entre les mains des bonnes personnes : les détails des voyages pour les voyageurs, les données de conformité pour les équipes financières et les emplacements des employés pour les équipes de gestion des risques.

Dans une année normale, l’avantage principal de Zii aurait pu être les économies de coûts. Mais en 2020, de nombreux clients, comme les épiciers, devaient voyager pour s’assurer que des biens essentiels étaient disponibles pour les consommateurs. Zii a automatisé le travail manuel que les dirigeants et employés des clients auraient autrement dû faire pour s’assurer de connaître les risques et responsabilités liés aux voyages.

Maintenant, Mme Mardinian discute avec des clients au Canada, aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Suède et en Finlande pour adopter la plateforme multilingue et multidevise alors qu’ils réimaginent les voyages pendant et après la pandémie. « La technologie et les données en temps réel sont le seul moyen de réagir rapidement à quoi que ce soit », dit-elle, « et nous l’avons vu quand la pandémie a frappé. »

FOURNITURES BLOQUÉES, POTENTIEL NUMÉRIQUE

Près de 90 % des ventes de Sapling & Flint étaient en ligne avant la pandémie. Ses fondatrices, Dakota Brant et Jesse Brant, sont des sœurs qui ont réalisé tôt que le commerce électronique serait la clé pour accéder à un marché plus vaste pour leurs bijoux. Leur galerie dans le village de Ohswé:ken, sur le territoire des Six Nations de la rivière Grand près de Brantford, en Ontario, dépendait fortement du tourisme pour les ventes en personne.

Lancée en 2014, Sapling & Flint se spécialise dans les bijoux faits à la main – principalement en or, en wampum et en argent sterling, dans des designs qui rendent hommage aux traditions, aux objets, aux animaux et aux lieux chers aux Haudenosaunee. Mais, comme de nombreuses autres petites entreprises, la boutique de design a été considérée comme non essentielle et contrainte de fermer dans les premiers jours de la pandémie.

Heureusement, les propriétaires étaient déjà en ligne. Leur chaîne d’approvisionnement a eu moins de chance.

Chaque moment compte pour les petites entreprises ; une décision ordinaire sur les gammes de produits au printemps peut remodeler le reste de l’année. Sapling & Flint n’a pas seulement dû fermer en mars, elle a également dû reprendre la fabrication en toute sécurité et trouver de nouveaux fournisseurs des mois avant le Vendredi fou et une saison de fêtes d’automne chargée.

Les fournisseurs de chaînes des designers, par exemple, étaient aux États-Unis. En plus des fermetures généralisées, le président Donald Trump a restreint le service postal du pays avant l’élection de novembre, mettant en péril les pendentifs de Sapling & Flint. Dakota Brant et sa sœur ont dû chercher des fournitures à Toronto, se contentant de nouveaux styles auxquels elles n’étaient pas habituées.

Bien que les sœurs n’aient pas eu près du volume de marchandises du Vendredi fou qu’elles voulaient prêt pour septembre, elles ont engagé quelqu’un à temps partiel pour aider à accélérer les choses. En fin de compte, les ventes de 2020 étaient deux fois plus élevées que l’année précédente, avec de nombreux produits épuisés.

« Nous devons prendre les ventes que nous pouvons et en être reconnaissantes », dit Dakota Brant. Mais le succès l’a amenée à réfléchir à la façon de s’adapter à la demande. « Si j’avais eu deux fois le volume, j’aurais vendu deux fois le volume. »

Elle pense maintenant à embaucher. Pas seulement dans le contexte de la pandémie, mais pour l’avenir. Et pas seulement en termes de ce que cela pourrait apporter à l’entreprise, mais aussi à l’ensemble des membres des Six Nations.

Il n’est pas nécessaire que tous les employés travaillent au même endroit. – surtout lorsque la compagnie se développe et embauche pour des postes tels que la tenue de livres, le marketing et la comptabilité. Cela pourrait avoir des avantages considérables pour les peuples des Premières Nations qui ne veulent pas quitter leur communauté d’origine. « Il y a beaucoup de personnes des Six Nations talentueuses et douées qui acquièrent ces incroyables compétences », dit Mme Brant. « Mais souvent, nous formons nos gens pour qu’ils quittent la communauté. »

Les communautés des Premières Nations sont parmi les plus isolées socialement et économiquement au pays. Le commerce électronique, croit-elle, peut aider à réduire cela. « Vous n’avez pas à vivre à Winnipeg, vous n’avez pas à vivre à Toronto pour développer votre entreprise comme nous l’avons fait. Nous avons la capacité parmi nous de commencer à ramener ces choses à la maison. »

L’UNION FAIT LA FORCE

Comme beaucoup d’entrepreneurs alimentaires, Janeen Norman a vu les clients restaurateurs et commerciaux de son entreprise familiale, Alpine Sausage de Calgary, disparaître avec la pandémie.

Alpine, qui vend de la viande et de la volaille d’origine locale, a rapidement été contrainte de compter sur les clients au détail pour rester à flot. Ils étaient serviables et fidèles, mais ne pouvaient pas compenser les pertes. « Nous avions le petit côté de l’entreprise qui essayait de soutenir le grand côté de l’entreprise », dit Mme Norman.

Il y a quelques années, elle avait eu l’idée de se regrouper avec d’autres producteurs alimentaires de Calgary qu’elle connaissait pour créer un réseau de livraison d’aliments locaux, mais n’avait pas pu donner suite. La pandémie l’a amenée à y reconsidérer. Alors que de nombreux Calgariens commandaient des aliments à leurs producteurs locaux préférés, ces producteurs étaient frappés de frais pour chaque livraison. Mais si les entreprises se regroupaient, elles pourraient réduire les coûts pour les consommateurs grâce à des livraisons regroupées – tout en encourageant leurs clients à soutenir plusieurs entreprises locales à la fois.

Mme Norman a contacté les entrepreneurs du secteur alimentaire qu’elle connaissait avec l’idée, et plusieurs ont immédiatement accepté de participer. Une vingtaine d’entreprises ont finalement accepté de participer et Best of Calgary Foods a vu le jour.

Les propriétaires ont commencé à coordonner la façon d’acheminer leurs produits aux Calgariens, donnant aux clients la possibilité de mélanger et d’assortir : la salsa d’artichaut végane de 2 Greek Gals pouvait arriver aux côtés du cidre de pomme de Village Brewery et du cassant de pain d’épices et de cacahuètes de Sweetsmith Candy Company.

Coordonner les livraisons de 24 fournisseurs serait une tâche difficile en temps normal, sans parler d’une pandémie. Mme Norman et ses collègues ont d’abord mis en place un petit espace en novembre pour régler la logistique avec un coursier local, commandant 200 bacs réutilisables pour les livraisons. La demande était trois fois plus élevée que prévu, avec 775 commandes dans les quatre premiers jours – les forçant à doubler leur commande de bacs et à déménager dans un centre de distribution plus grand.

Les gens ont adoré l’idée. Les commandes de la période des fêtes ont été réservées des semaines avant Noël. Les Calgariens qui passent une commande maintenant devront attendre jusqu’au 7 janvier au moins pour recevoir leurs produits.

Le soutien a été crucial pour des entreprises comme Rock Ridge Dairy à Ponoka, en Alberta, qui transforme et vend des produits laitiers de chèvre naturels entiers et des produits de lait de vache biologique. La copropriétaire Cherylynn Bos dit que l’entreprise a perdu près de 55 000 $ pendant la pandémie à cause d’une épicerie biologique en difficulté financière qui n’a pas payé ses factures. Comme Alpine Sausage, ses comptes commerciaux ont également tari – une semaine avant Noël, elle avait 60 palettes de fromage sur la ferme sans nulle part où les envoyer.

« Ça nous a durement touchés, alors pour nous, établir une clientèle au détail et une base de consommateurs à domicile – c’est si important », dit Mme Bos.

S’exprimant par téléphone depuis sa voiture entre deux livraisons à la mi-décembre, Mme Norman a dit avoir entendu des entrepreneurs d’autres villes vouloir essayer le même modèle d’affaires collectif. Ses propres plans dureront bien au-delà de la pandémie. « Je pense que cela va être une source de revenus continue pour nous tous », dit-elle.

JOSH O’KANE
The Globe and Mail, 1er janvier 2021